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制定年度经营计划七大难点五六七

来源:小说网 日期:2019-5-6 分类:德艺

五、如何估计预算

预算是一项整体性的估计,一般来说,对于一个项目,企业在过去都实施过相似的项目,尽管项目之间不尽相同,但完全可以参考过去项目得出大概的数据。

1.

前期套用公式

企业估计预算时,可以套用一条经验性公式。这条经验性公式是以时间估计为单位的,运算公式为:

=(ta+4tr+tb)/6

其中,ta代表最乐观的时间或成本;tb代表最悲观的情况,即花费时间最长或成本最大的情况;tr代表在业内实施这样一个项目一般要花费的成本,相关数据可以通过调研取得。这个公式是被国际公司内部普遍接受的,尽管存在误差,但这是一种比较简便的办法,可以用之于对近似项目进行预算和时间上的估计。

2.

后期逐步调整

企业在开始实施项目,对工作流程进行完设计和分工以后,估算的准确度将大大提高。但在制定年度经营计划时,企业没有机会对每一个项目进行分析,因而无法运用提前估算法,只能在实施项目的过程中调整预算。任何人都不可能在一开始就对一件事情百分之百地确定,郑州治癫痫病那家医院好要经过不断地磨合、预测,最终使之达到合理状态。企业可银川哪所医院看癫痫病好以采用简易的方法,在前期估算大致的预算,并在后期工作中逐渐完善。

六、如何建立配套的管理体系

如何建立配套的管理体系,是企业管理中一个很重要的主题。企业要想顺利实施年度经营计划,必须建立配套的管理体系。

1.

常见问题

缺乏配套结构

很多企业的常规组织架构不能与年度经营计划相配套,主要是因为企业过去的组织结构缺乏正确的指导思想,不断调整,反而越搞越乱。通常来说,绝大多数公司的部门只是简单地抄袭其他公司。因而,企业必须结合自身特点,适当地调整组织架构。

随意增设部门

很多企业在开展工作时,经常发现有的工作没人管,便随便增设一个新部门(例如,信息综合管理部)专门负责该项工作;没过多久,又遇到一项工作,例如与政府之间的关系没有人负责,便又增设一个公关部;过了不久,又发现上市的工作没人管,便设立一个战略投资部……部门就这样一个西安看癫痫到哪家医院个慢慢地“长”了出来,长到最后整个结构就会非常混乱,因为它没有经过系统的组织,所以与系统性工作无法配套。

2.

组织架构的配套体系

面对管理体系存在的问题,企业需要重新考虑调整组织架构,使它真正成为一套有逻辑的组织架构。

设计指导思想

组织架构的设计指导思想要基于营销价值链和专业分工,这种分法是因为这些系统的专业性不一样,专业性质的不同导致了部门划分的不同。所以,企业首先要建立一个合理的组织架构,并且不能轻易改动。尽管行业不同,每个公司设计出的组织架构存在差异,但它们在某些方面存在高度的一致性。

设计一级部门

国际公司提出,大多企业在组织架构的一级部门层面是相似的。所谓一级部门,就是企业最大的专业职能部门。一般来说,一个实体公司(不是集团公司)的一级部门有七个,分别是市场部、销售部、研发部、产品供应部、财务部、人力资源部以及行政部。它们构成了一个专业协作体,每个部门都有自己的专业,履行特定的职能。之所以要这样设计一级部门,是因为在价值链里没有出现其他部门。

将一级部门与二级部门分开

有人提出,有的的公司有信息部、采购部、投资部等二十多个部门,这就需要把一级部门与二级部门分开,将组织架构调整成一个更有效的价值链。例如,采购部是产品供应部下属的二级部门,相当于采购厅,信息IT部是行政部下的一个厅。如此分离部门,组织架构就配合了营销价值链,使每一个核心职能都有唯一的负责人,即总监。因此,企业不再需要不断调整组织架构。

设置总经办或“副总”

现代企业在组织架构上进行了微调,它们一般会再设立一个部门,叫总经办,即总经理办公室,尽管在价值链里没有这个部门。此处的总经理指的不是一个人,是指以总经理为核心的高层管理团队对下属进行监督和管理。也很多企业设置了“副总”,但他们通常没有实职,而且最好不要赋予其实职。应该把副总仅仅作为一种职称,否则会打乱价值链,管理就会出现混乱。企业设置副总的背景是,在形成价值链之前,所有的部门都对总经理负责,而总经理一个人应对不了七个部门,只好设一些副总分管事务。一旦内部价值链形成,就没有必要再增设很多副总。

3.

薪酬体系

没有薪酬体系的配套,项目的实施将无法落实。这就需要企业调整项目薪酬与项目之间的整合关系。薪酬体系的内容庞杂,包含了员工现在的薪酬状况,将来如何提升,年底如何评价、奖金如何分配等一整套管理方案,对与年度经营计划配套部分的薪酬体系的相应调整,能促进年度经营计划的顺利落实。

项目奖金的设置

企业设计薪酬体系时,要建立一套以项目为单位的奖金体系,奖励那些为公司完成更多项目和任务的员工,多劳多得、少劳少得,所以项目就类似于体力劳动者的计件工资。对管理者来说,一个项目就是一件,每完成一件就应当由一份配套的奖励,并且与每个项目相配套的奖励是不一样的。

项目奖金的分类

一般来说,项目奖金可以分成四类:SABC四类级。其中,A类项目是公司的改善型项目,因为这些项目的实施时间相对紧张,并具有一定难度,可控性不强,容易犯错,所以奖金相对较高;B类项目一般是战略型项目,这类项目虽然很重要,但对时间的要求不是很高,可以慢慢实施,因而奖金较少;C类项目一般是常规型项目,是企业每年都要不断实施的项目,量也很大,企业可以在项目完成后根据人力资源部门的评价为团队成员及整个团队分配奖金。

奖金设置存在的问题

企业设置奖金时,主要存在两个问题:

奖金从哪里来?

在原有奖金体系外,新设体系不妥,可以采用以下几种应对办法:第一,减少原有体系中奖金的数量,或者将所有奖金变成项目奖金;第二,设立月度全勤奖,把其他奖项全部变成项目奖金,奖给所有参与的同事。当然,企业也可以实行双轨制,既有原来的奖金体系,也有项目奖金。企业可以根据自己的实际情况,选择奖金体系。

如何评价项目?

对项目的评价直接决定企业的奖金分配,因而企业需要建立一个项目评价体系。有一个公式可以参考,即:

分数=8X+2Y-N

其中,X代表对项目实施质量的评分,即目标完成的程度如何,满分为1分;Y代表在时间上的达标度,按时完成项目则得到满分1分,超过时间就扣除一定的分数;N代表负责团队在操作项目时违反公司制度的次数,每违规一次扣1分或0.5分。这是因为,企业在实施项目时不能只追求结果而违法形式,这一设定是为了维护公司制度的严肃性。

经过实践检验和测算,这一公式的合理性得以证明,它科学而客观,既对项目完成的时间、项目完成的质量提出要求,还对实施项目的规范性提出要求。将得出的数字乘以奖金总额,即可得出奖金的数额。

七、如何监控年度经营计划

为了保证年度经营计划的落实,企业需要建立一个常态监控机制,即与年度经营计划相关的监控体系。

1.

确定机制负责人

企业建立常态监控机制的负责人不能是市场总监,因为他是计划的参与者,这就好比运动员不能同时做裁判员一样。在整个组织架构中,只有一个部门——总经办是超脱各种职能的,因而它可以行使监督职能,负责监督每个部门是否按照计划落实项目,以及项目完成之后的质量评估。它负责检测部门上报情况的真实性、准确性以及落实性。总经办为此需要建立一整套管理模式,专门用于监督年度经营计划。

2.

主要的监控手段

总经办监督年度经营计划落实情况的最重要手段是组织定期的年度经营计划监控会,也称总经理办公会。一般来说,会议在每博爱县癫痫病好的医院个月的10日召开,只讨论与年度经营计划相关的问题。

会议要求所有总监不得缺席,每月召开一次,每次开半天或一天时间。各个部门的总监都要汇报本部门的情况,以便于有针对性地讨论相关问题。例如,针对业绩没有按预期增长的问题,要不要追加项目或者是缩减一些预算?

如果会议召开得不及时,整个计划可能出现偏差。哪些项目还没有开始实施或者是没有达到目标,部门都不了解,就会造成整体计划的混乱。同时计划不能随意调整,否则会变成一纸空文。这就是年度经营计划的一个基本的监控模式。

企业要想最终实现年度经营计划,还有一项重要工作,那就是提高员工素质。项目管理是依照项目进行的,如果不提升员工的项目管理水平,仍然按照传统的方案来做,整体效率不可能得到提高。

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